信息项目中的风险管理

信息项目由于项目过程中不确定因素太多，因此风险较高。为保证项目的进度和成本符合项目计划，一个优秀的项目经理需要进行有效的风险管理。因此，风险识别、分析与处理技能是项目经理的必备素质。本文结合开发案例进行初步探讨。     

有效实施PBL的四个步骤

基于性能的后勤(PBL)方式已经得到了美国军方高层的支持,并已成为美军现有和未来武器平台保障的样版.过去10年来,美军的一些项目已经实施了PBL合同,PBL在民用领域的应用也越来越广泛.但对诸多项目经理来说,实施PBL依然是一项颇具挑战性的工作.例如,一些项目经理虽然从理论上知道PBL的长处,但在实际工作中却仍然习惯于旧的、交易性的军事采办模式,并不知应如何具体运作PBL.     

航空科研院所项目管理结构解决方案

重点论述了航空科研院所项目管理结构选择,特别是项目矩阵管理结构以及项目指导委员会、项目管理办公室、项目经理、职能经理的职责和权力,为正在探索建立项目导向型组织的航空科研院所提供解决方案.     

设计阶段的投资控制

项目投资控制就是在投资决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段，把项目建设投资的发生控制在较低限额，并发挥最大的经济效益，在可行性研究阶段一旦项目投资确定下来，在项目实施的各个阶段，应及时纠正偏差，以保证项目投资管理目标的实现，力求在项目建设中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资收益和社会效益。     

黎明公司协同办公自动化系统通过验收评审

日前,由中国一航301所下北京凯普计算机软件系统工程公司研发、实施的黎明协同办公自动化系统在沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司通过验收评审。黎明公司副总经理许柏林等领导以及301所主管信息化工作的副所长童伟、凯普计算机公司副总经理刘增进参加了评审会。黎明公司网上办公自动化推进办公室主任宋瑞新主持了这次评审会,黎明公司发展部信息管理处处长蔡颖、经理部秘书处处长李秀分别介绍了网上办公系统建设情况、用户使用情况和该项目的执行情况。凯普计算机公司项目经理蔺文杰汇报了该项目的完成情况。黎明公司实施该项目旨在推进公司的流程再造和企业现代化管理进程。在项目实施过程中黎明公司发展部信息管理处、经理部秘书处、技术中心计算机信息技术研完所积极主动配合凯普公司研发和实施人员,发扬无边界管理、无缝隙链接、通力合作的“两无一通”精神,团结合作,使网上办公推进工作获得了成功,进一步提升了企业的管理水平和工作效率。     

用聚合物作介质的铝合金热处理四米空气循环电炉系统技术改造实践

本文对用聚合物作介质的铝合金热处理４米空气循环电炉系统技术改造项目，从项目的提出、方案论证、技改方案制定，项目组织实施的全过程进行回顾和总结。     

飞机机库规划

周密的项目规划在整个机库项目当中最为重要，没有周密的规划，无论机库的设计和建筑有多好，建成使用一段时间后也不能满足航空公司参期的要求，机库项目小组必须由一个有能力的和被授权的项目经理领导，还必须包括使用新机库的各个部分的代表，该小组应当包括规划顾问，他们应当有参与过类似该机库规划，设计和建筑工作的成功记录，规划机库场地时，项目小组必须尽量考虑航空公司今后20年的需要，再决定机库的场地位置，一个成功的项目小组会尽量平衡计划，造价和质量问题，并对这些因素给予适度的重视。     

浅谈如何加强工程造价管理

供油工程建设项目的造价控制贯穿于项目的全过程，即项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段和竣工阶段都关系到建设项目的造价控制。控制工程造价不仅仅是防止投资突破限额，更积极的意义是要促进建设、施工、设计单位加强管理，使人力、物力、财力有限的资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。因此做好供油工程造价的控制工作，对中航油集团基础设施的建设和促进整个集团的发展具有一定意义。     

搞好基本建设项目投资控制的探讨

基本建设项目投资控制是指在整个基本建设项目的实施阶段开展管理活动，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，将建设项目的实际投资额控制在计划投资额内，它贯穿于建设项目的全过程。如何有效进行基本建设项目的投资控制，把建设投资的发生控制在批准的限额内，并随时纠正发生的偏差，以保证项目投资目标的实现。本文对基本建设程序中项目决策、勘察设计、招投标和合同、施工过程以及竣工结算的主要环节的投资控制作一些探讨。     

直升机大跨度牵放导引绳施工技术

 用直升机进行大跨度牵放导引绳施工是直升机操作难度最大项目之一。本文介绍了直升机在大跨度牵放导引绳时的飞行力学、施工技术、飞行方法及其经济性分析。     

如何搞好建设项目的工程造价控制

建设项目的造价控制贯穿于项目的全过程，项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段和竣工阶段都关系到建设项目的造价控制。统计资料显示，在项目决策阶段及设计阶段，影响建设项目造价的可能性为30％～75％，而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5％～25％。显而易见，控制工程造价的关键就在于项目实施之前的项目决策和设计阶段，     

根据施工法分析韩国建筑公司的质量管理现状

在迅速发展的市场环境中,决定建筑企业命运的是消费者的商品满意度[2]。商品的满意度来自商品的质量,因此企业必须通过确保质量管理来提高市场竞争力。以辨证法验证了各施工法全体项目资料的可信性。通过用Pearson卡方法对施工法中各项目的验证,综合分析了国内中小企业质量管理的现状。通过案例研究,探讨了将来持续有效发展建设质量管理的方向。这种案例研究统计资料是用SPSS/PC version 10.0处理的。     

关于企业实施信息化项目的几点思考

针对企业在信息化项目实施过程中存在的问题，深入研究，缜密思考，指出组织领导、管理水平、数据运用及实施时机是项目成败之关键；若企业不能解决自身问题，而过分依靠IT公司，信息化项目的实施将难度很大，周期亦会拖长。     

浅谈网络改造中的项目管理

重点阐述了项目管理知识在网络改造项目中的应用，对网络改造项目的启动、规划、设计、实施、测试与验收管理进行了详细分析，并给出了每个阶段的具体项目管理办法。     

项目管理中安装工程配合土建施工界面的技术管理

正在现代建设工程项目中界面具有十分重要的意义,施工界面的管理是项目施工集成化管理的主要难点之一。大量的协调、管理工作都集中在界面上,项目管理者必须在界面处采用系统的观点从组织、技术、经济、合同等几个方面主动地进行施工界面管理,在界面处必须设置检查验收点和控制点。建设工程的施工一般包括测量、结构、给排水、通风空调、电气、弱电、装饰装修等各专业,施工界面通常位于各专业的接口处。工程建设按照实施程序,大致可以划分为     

实施ORACLE财务管理系统应注意的几个问题

目前，ORACLE财务管理系统在白云机场的实施工作基本结束，除一些客户化要求尚待ORACLE公司解决外，项目建设已至尾声。1999年8月，ORACLE公司以白云机场解决方案作为核心模板，开始在其他机场推广实施这个系统。纵观白云机场的项目建设过程及成果，作为机场类第一个试点单位，我们积累了一些经验，也走了一些弯路。本文将从项目管理的角度出发，对ORACLE系统在白云机场的实施工作作一个小结，简要归纳系统实施过程中应注意的几个问题，期望对民航财务系统项目二期、三期实施单位有所帮助。 一、实施策略及进程安排问题 ORACLE…     

基于大数据分析方法的商用飞机MOC9试验项目管理可视化模型研究

实践表明,大数据技术可以对管理过程赋能,商用飞机MOC9 试验项目作为商用飞机研制复杂高端项目群中的重要项目,其在研制期间会产生大量项目管理数据,因此,研究如何利用大数据技术推动该类项目实现项目目标十分必要。基于商用飞机研制项目群下MOC9 试验项目的特点及其对大数据管理的需求,结合大数据技术处理流程和方法对MOC9 试验项目从架构策划、数据获取与存储、数据清洗处理、分析挖掘、可视化展示多方面开展研究。结果表明：通过大数据技术对MOC9 试验项目建立量化的可视化模型,对项目经理掌握项目整体情况、定位问题根本原因、识别项目潜在风险非常有帮助。     

业务流程管理助推陕飞管理提升——金航数码承担陕飞业务流程管理项目启动

2012年9月21日,由金航数码承担建设的中航工业陕飞业务流程管理项目启动暨业务流程管理培训会在陕飞召开。陕飞总经理李广兴、党委副书记刘德安、副总经理冷毅勋及全体中层干部,金航数码副总经理宁振波、副总工程师程燕,及项目有关负责人共两百余人参加了会议。会上,金航数码副总工程师程燕做了"认识流程本质,放大协同价值"的专题培训,深入浅出地阐述了流程管理的理念和方法,同时就金航数码在流程管理方面的成功案例进行了介绍。金航数码项目经理对业务流程管理项目的实施方案和计划做了介绍。     

合同管理在民航机场建设管理中的作用

伴随着改革开放和民航事业的发展，民航领域基本建设如火如荼、方兴未艾，投资主体日益多元化。由于受到传统计划经济下建设管理模式的影响，民航基本建设还存在着重设计、重质量、重进度，但轻投资管理和控制的现象，一个项目从立项、可研、初步设计、施工图直至项目的实施完成，项目建设单位及各级领导关注更多的是项目能否按时竣工并投入使用，而忽略了投资的控制，导致项目在实施阶段以各种名目、理由（增加投资）地调整概算。     

工程项目施工阶段的风险分析与防范

风险管理是一个通过确定和度量项目风险，对潜在的意外损失进行分辩、评估、选择、预防、制定、控制管理风险处理方案的过程。而工程项目作为集经济、技术、管理、组织等于一体的综合性社会活动，又具有施工规模大、周期长、范围广、内容环节多、不可预见因素多等复杂特点，在各个方面都存在着不确定性，这些不确定性，会造成工程项目实施的失控现象，比如工程延长、成本增加，最终导致工程经济效益降低、甚至项目失败，因此，项目管理人员必须充分重视工程项目的风险管理，并通过对项目的风险进行识别、定性、量化分析，对风险进行控制、转移等方式，避免降低工程风险的损失程度，实现工程项目的全面控制管理。